中國的企業(yè)并購有特殊的國情和獨特的市場環(huán)境。如我國早期的企業(yè)并購是在政府政策主導下的企業(yè)行為，其目的是主管部門為解決長期存在的虧損企業(yè)問題、解決財政的沉重負擔和支持優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展等要求倡導或引導的經濟行為；一些企業(yè)的并購則受制于資本市場，買殼上市成為企業(yè)并購的主要目的。更為重要的是，并購已經發(fā)展成為了中國廣告應對風險的一種決策之舉。
廣告并購：應對外來威脅的智慧抉擇
國際傳
2011年，中國著名廣告企業(yè)廣東省廣收購了重慶年度與廣州旗智、2012年又繼續(xù)收購了青島先鋒和上海窗之外；中國另一著名廣告企業(yè)藍色光標也欲斥巨資將分時傳媒收入囊中。多年來，"并購"一詞，只是跨國集團的專利，擁有雄厚資金和龐大產業(yè)鏈的跨國集團把并購當做進入和占領中國廣告市場的一種利器。而國內兩大廣告企業(yè)的并購似乎開啟了國內廣告企業(yè)并購的新紀元，意義非凡。
中外廣告企業(yè)并購的路徑不盡相同。美國的第一次并購是橫向并購和規(guī)模經濟動因；第二次并購是縱向并購并希望達到協(xié)同效應目標；第三次并購是混合兼并并試圖達到多樣化經營動機；第四次并購主題是金融創(chuàng)新，并購成為解決公司股東與治理者之間利益沖突的一種有效工具，注重加強企業(yè)核心競爭力。這一時期美國的許多企業(yè)還利用并購進行合理避稅；第五次并購則是跨國公司跨國競爭的產物，跨國并購則涉及到技術進步，全球化和自由化貿易，監(jiān)管松弛，規(guī)模經濟、范圍經濟、經濟互補推動的技術趕超，產業(yè)組織的變遷，企業(yè)家個人的才能以及股價的上升、利率的降低和經濟的持續(xù)增長等。
由此可見，西方企業(yè)的每一次并購，都是為了應對變化了的企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境而做出的智慧選擇，并購要解決的問題和達到的目標十分明晰，并購所產生的問題也會在行業(yè)的市場博弈和相關政策的約束和規(guī)范下逐漸消解。中國社會發(fā)展正處于轉型時期，廣告企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境和需要應對的問題均較為復雜，并購無論是從被動地化解生存危機還是主動地參與國際競爭或是順應市場發(fā)展規(guī)律的一種自然選擇，最終目的都是要解決中國廣告企業(yè)目前發(fā)展中的問題或突破市場布局中的瓶頸，解決中國廣告企業(yè)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的問題，明晰企業(yè)長遠發(fā)展目標。因此，廣告企業(yè)擁有者們有廣告企業(yè)產業(yè)升級，做大做強的廣告理想和與跨國集團一決高下的英雄情結都是必須的。但選擇合理的并購路徑，更應是中國企業(yè)應對外來威脅的智慧抉擇。
廣告并購：機遇與風險并存
中國本土廣告公司在資本運作和跨媒體、跨行業(yè)運作層面實踐較少，經驗不足。廣告行業(yè)的資本運作形式主要有廣告公司間的投融資、行業(yè)外特別是廣告主和媒體對廣告公司的投資、廣告公司通過上市融資等。目前中國本土公司主要是靠自我積累取得資本。通過股權合作、吸收行業(yè)外投資及上市等方式籌集更多的發(fā)展資金，擴大公司規(guī)模、充實發(fā)展后勁對許多本土廣告公司來說還是一個全新的領域，資本運作的風險可能會使本土廣告企業(yè)交出高昂的學費。
中國本土廣告公司通過資本壟斷不斷擴大外延，對二三線城市的廣告進行滲透，開啟了本土廣告企業(yè)橫向并購的新紀元，但本土廣告公司的跨國經營理念、國際品牌服務經驗與跨國巨頭相比依然存在差距，正如人們所描述的那樣"對于國際品牌與跨國客戶，本土廣告公司僅僅通過并購仍然難以敲開它們的大門。國際品牌青睞的似乎仍舊是實力雄厚、經驗豐富的跨國廣告公司"。 在全球化并購浪潮中，本土公司所面臨的對手，并不是我們所熟悉的、甚至有著良好合作經歷的奧美、智威湯遜、BBDO、李奧貝納、麥肯、TBWA這些子公司，而是在這些公司背后的超大型的跨國廣告集團WPP、Publicis、IPG、Omnicom等。本土公司要想適者生存，應對國際化競爭，就必須重新走向集團化道路。2011年中國國家廣告創(chuàng)意產業(yè)園區(qū)的建設、廣東省廣和藍色光標對本土廣告企業(yè)的收購，都印證著本土廣告企業(yè)走集團化道路的實踐軌跡，中國廣告企業(yè)十分清楚，做大做強才能與有著龐大資源背景跨國集團在人才、資訊、服務、專業(yè)及經驗累積等方面進行抗衡。但廣告企業(yè)集團化講了很多年，集團化的實踐運作剛剛開始，本土廣告公司與跨國廣告集團的差距不僅僅表現在實力、經驗、策略上，更主要表現在全球視野的經營和發(fā)展理念上。
中國特色的廣告并購應該是在廣告全球競爭理念統(tǒng)領下的廣告創(chuàng)新發(fā)展模式。例如日本電通集團在發(fā)展過程中關注到傳統(tǒng)媒體廣告增長下滑、國內廣告代理飽和的境況，廣告客戶在全球整合業(yè)務的需求和在數字營銷方面的愿望不斷增強。因此，其全球并購尤其是在中國市場的并購一個基本理念就是搶占新媒體廣告市場。同時電通公司的并購擴張因地區(qū)不同策略也不盡相同，在歐美電通集團主要采取收購、并購的策略，利用其他集團現有的資源完成對海外市場的占有，自己并不投資開設公司；而在亞洲市場，電通直接采用投資的創(chuàng)業(yè)方式，成立獨資或合資公司。
WPP秉承獨特的全球擴張理念，如"尋找有價值的收購對象"，收購不僅能夠加強業(yè)務整合水平，而且能迅速因為收購而帶來大型客戶，WPP 收購智威湯遜從而獲得全球最大廣告主寶潔就是很好的例子；"與客戶的全球性擴張同步"、客戶走到哪里，擴張跟進到哪里；"收而不并的管理模式"，WPP模式典型的管理思路是對收購的子公司完全放權，盡力維持被收購公司的品牌與獨立性，以便留住原有客戶群。目前WPP集團的廣告擴張沿著新市場、新技術、消費者洞察三大發(fā)展方向展開，2012 年WPP計劃投放 4億７千萬到６億７千萬美元的資金用于收購。收購的目標仍然聚焦在那些中小型代理公司上，尤其是專注于新市場或專業(yè)數字創(chuàng)意公司，以及數據分析和技術公司。其全球并購理念依然沒有改變。
中國是一個特殊的市場，中國廣告企業(yè)在產業(yè)化進程中所選擇的路徑和發(fā)展模式不盡相同，它的活力就在于多元創(chuàng)新，廣告并購也是中國廣告市場多元創(chuàng)新的重要組成部分，并購給中國具有競爭力的企業(yè)創(chuàng)造了新的機遇，在世界經濟持續(xù)低迷的情形下，廣告并購可能會在特定時期有效延伸廣告企業(yè)發(fā)展空間，化解掉暫時的危機，但同時，并購所造成的高壟斷化發(fā)展態(tài)勢也許會破壞中國廣告市場的獨特結構，甚至在所謂的國際接軌或國際標準運作下，逐漸抹殺掉中國廣告企業(yè)的創(chuàng)新活力，因此，廣告并購中模仿與創(chuàng)新并存，機遇與風險同在應該是相當長一個時期中國廣告市場產業(yè)轉型中的獨特景觀。
